Lire et exploiter un planning de fabrication

1. À quoi sert un planning ?

Un client ne vous achète pas seulement une pièce conforme : il vous achète une pièce conforme livrée à la date promise. Le planning de fabrication traduit cette promesse en une suite de tâches datées, affectées à des postes et à des personnes. Au bureau des méthodes, on le construit ; à l'atelier, vous le lisez tous les matins pour savoir quoi lancer, et vous le renseignez pour dire où vous en êtes. Un planning qui n'est jamais mis à jour ne sert plus à rien au bout de deux jours.

Prenons un exemple suivi tout au long du chapitre. La société fictive Chaudronnerie du Val doit fabriquer une trémie en inox pour une coopérative. Le responsable d'atelier a découpé la commande en huit tâches :

2. Lire un diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt présente une ligne par tâche et une colonne par unité de temps (heure, demi-journée, jour, semaine). Chaque tâche est une barre dont la longueur est sa durée. Pour le lire correctement, repérez quatre choses :

Chaque tâche est placée au plus tôt : elle démarre dès que toutes ses antériorités sont terminées. A commence le jour 0 et finit le jour 1 ; B finit au jour 3 ; C, sans antériorité, finit au jour 2 ; D ne peut démarrer qu'au jour 3, quand B et C sont finies, et se termine au jour 6. Puis E finit au jour 7, F au jour 9, et H, qui attend F et G, se termine au jour 10.

3. Le chemin critique et les marges

La commande dure donc 10 jours. Ce chiffre n'est pas la somme de toutes les durées (16 jours) : plusieurs tâches se déroulent en parallèle. Il est fixé par la plus longue chaîne de tâches enchaînées, appelée chemin critique. Ici : A → B → D → E → F → H, soit 1 + 2 + 3 + 1 + 2 + 1 = 10 jours.

Les tâches hors du chemin critique ont une marge : un retard qu'elles peuvent prendre sans décaler la livraison. C doit finir avant le jour 3 (début de D) ; elle finit au jour 2, elle a donc 1 jour de marge. G doit finir avant le jour 9 (début de H) ; elle finit au jour 4, elle a 5 jours de marge. Les tâches du chemin critique ont une marge nulle : chaque heure perdue sur elles repousse la livraison.

4. Charge, capacité et plan de charge

Un planning peut être juste sur le papier et impossible à tenir, parce qu'un poste ne peut pas tout faire en même temps. Il faut comparer deux grandeurs, exprimées dans la même unité (heures par semaine, le plus souvent) :

Semaine 40, le poste de soudage de la Chaudronnerie du Val reçoit la trémie (21 h), un garde-corps (14 h) et un bâti de convoyeur (10 h), soit 45 h pour 35 h de capacité : taux de charge ≈ 129 %. Il manque 10 h. Le plan de charge est le tableau ou l'histogramme qui montre, semaine par semaine et poste par poste, la charge face à la capacité : il fait apparaître d'un coup d'œil les postes en surcharge (au-dessus de la ligne de capacité) et ceux en sous-charge.

5. Lisser la charge

Lisser, c'est redistribuer le travail pour ramener chaque poste sous sa capacité, sans rater les dates promises. Plusieurs leviers existent, du moins coûteux au plus coûteux :

1. 1Décaler une tâche dans sa marge. Si le bâti de convoyeur n'est attendu qu'en semaine 42, ses 10 h peuvent passer en semaine 41 : le poste revient à 35 h, sans coût.
2. 2Changer de poste ou de personne. Un second soudeur qualifié, disponible une journée, absorbe 7 h. Vérifiez qu'il a la qualification demandée pour ce type de soudure.
3. 3Augmenter la capacité. Heures supplémentaires ou travail le samedi, dans les limites fixées par le Code du travail et l'accord de l'entreprise. C'est ponctuel : une surcharge permanente se règle autrement.
4. 4Sous-traiter ou renégocier. Confier une partie à un atelier extérieur, ou obtenir du client un nouveau délai. Ce choix revient au responsable, pas à l'opérateur.

Règle d'or : on lisse d'abord avec les tâches qui ont de la marge. Déplacer une tâche du chemin critique, c'est déplacer la date de livraison.

6. Suivre l'avancement et réagir à un retard

Sur le Gantt, une ligne verticale « aujourd'hui » coupe les barres. Chaque barre est remplie selon le travail réellement fait. Une barre dont la partie remplie s'arrête avant la ligne signale un retard ; une barre remplie au-delà, une avance. Au soir du jour 5, D devrait être faite aux deux tiers (2 jours sur 3). Si elle ne l'est qu'au tiers, D a 1 jour de retard, et comme D est critique, la livraison glisse au jour 11.

En revanche, un retard de 1 jour sur C (marge 1 jour) ne change rien à la livraison, et un retard de 3 jours sur la visserie G (marge 5 jours) non plus. Avant de vous alarmer, comparez toujours le retard à la marge.

1. 1Mesurer : combien d'heures ou de jours manquent, sur quelle tâche.
2. 2Situer : la tâche est-elle critique ? Le retard dépasse-t-il sa marge ?
3. 3Prévenir tôt votre responsable, avec les chiffres. Un retard annoncé le lundi se rattrape ; annoncé le vendredi, il ne se rattrape plus.
4. 4Proposer une solution : décaler une tâche non critique pour libérer le poste, demander un renfort, préparer en avance la tâche suivante (outillage, gabarits, documents).
5. 5Mettre à jour le planning pour que tout le monde travaille sur la même version.

7. Organiser votre propre travail

Le planning d'atelier fixe les grandes tâches ; à votre échelle, vous devez découper votre journée. Tenez une liste de tâches écrite (carnet, tableau blanc du poste, application de l'entreprise) : un verbe d'action, un résultat, une durée estimée. Classez ensuite chaque tâche selon deux questions : est-elle urgente ? (une échéance proche) et est-elle importante ? (elle conditionne la suite, la sécurité ou la livraison).

Le même raisonnement vaut en maintenance : lors d'un arrêt technique de ligne, le technicien qui connaît le chemin critique de l'arrêt (consignation, démontage, remplacement, essais) sait quelles interventions ne doivent pas attendre et lesquelles peuvent glisser en fin d'arrêt.

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